Com orçamentos baixos, empresas encontram alternativas para manter profissionais atualizados e ampliar suas habilidades.
Por Computerworld/EUA
Christina Hanger é chefe de operações na Worksoft, empresa de software de pequeno porte baseada no estado de Texas (EUA). Responsável pela área de treinamentos, a executiva nunca pode contar com um grande orçamento para treinar seus profissionais, mas se orgulha de ter uma equipe muito bem treinada e sintonizada com questões atuais.
"No nosso negócio, é necessário ter programadores e desenvolvedores de ponta", afirma. Para Christina, a educação continuada é importante para manter os funcionários motivados e com o foco voltado a inovação. No entanto, os programas de treinamento acabam sendo caros e fora do alcance de muitas empresas, segundo destaca.
O fato de deixar políticas de treinamento de lado por corte de custos é um grande erro estratégico, de acordo com Robert Rosen, Chief Information Officer (CIO) de um instituto de saúde, no estado de Maryland (EUA). "Se a empresa não investe em seus talentos durante a crise, muitos podem ir embora quando a crise passar".
Diante desse cenário, o que as empresas devem fazer? Saiba como esses executivos conseguiram a proeza de manter uma equipe de ponta sem gastar um grande volume de dinheiro.
1 – Rotação de funcionários, o conhecido "job rotation"
Mandar profissionais para aprender a rotina de outras áreas dentro da própria empresa é uma forma interessante de fazer com que eles ganhem novas habilidades. Mas para se ter sucesso é necessário inovar. Na Worksoft, os profissionais trafegam entre diferentes tecnologias e projetos.
"Não queremos que as pessoas sintam que estão trabalhando somente em atividades de manutenção", diz Christina. "Então, todos atuam com produtos, o que os levam a ter contatos com novas tecnologias. Eles não ficam estagnados", explica.
Alan Stevenson Jr., consultor da empresa norte-americana de recrutamento TreeTop Technologies, afirma que já viu essa abordagem funcionar com sucesso em diversas empresas. Sua empresa trabalhou com uma empresa de saúde que dividiu o departamento de TI em grupos e encorajava os funcionários a colaborar com pessoas em áreas diferentes.
"Essa forma de trabalhar permite a diversificação das habilidades dos profissionais", diz Stevenson. "O funcionário fica ao lado de pessoas que dominam a aplicação de determinada tecnologia. Não há forma melhor de aprender", diz.
2 – Fórums internos
Os funcionários da empresa farmacêutica Cubist, localizada em Massachussets (EUA), podem passar o horário de almoço ouvindo experiências de colegas que desenvolveram habilidades em áreas particulares.
A ideia partiu do CIO Tony Murabito, que iniciou o programa alguns anos atrás. No começo, a participação era obrigatória, mas a atividade gerou tanto interesse que a participação passou a ser voluntária.
Hoje, metade das discussões estão relacionadas à tecnologia e outra metade aos outros departamentos, que atingem o cotidiano dos profissionais de TI.
"Isso nos dá informação não somente sobre tecnologia, mas também sobre negócios", explica Murabito. Ele acrescenta que uma sessão atrai de 25 a 30 profissionais. O único gasto que a empresa tem é com a alimentação dos funcionários durante o fórum.
3 – Treinamento com parceiros de negócios
Em tempos difíceis de crise, Catherine Rodewald, diretora da empresa texana Prudential Mortgage Capital, do segmento financeiro, decidiu que aproveitaria todas as oportunidades internas para fazer sua equipe aprender sobre negócios. "Os funcionários tiram proveito do treinamento realizado nos nossos parceiros de negócios", afirma. "Sai muito mais barato do que um treinamento especializado em tecnologia", diz.
Um exemplo: se uma empresa de direito faz uma apresentação no departamento comercial em algo relacionado aos negócios dessa área, os funcionários de TI são convidados a participar. Catherine convida ainda executivos de negócios para realizar apresentações personalizadas para os profissionais.
A Chief Executive Officer (CEO) da consultoria The Innis Co., baseada em Dallas (EUA), recomenda ampliar os horizontes quando esses encontros forem organizados. Se alguém da área de marketing é conhecido por promover os melhores encontros, esta pessoa pode ser escalada para ensinar ao departamento de TI como replicar esse sucesso.
4 – Parcerias entre funcionários
A executiva da Prudential Mortgage Capital também encoraja a troca de habilidades entre profissionais. Como exemplo, ela cita que dois programadores podem entender de aplicativos distintos e melhorar a abrangência de seu conhecimento via troca de experiências.
Claro que isso pode acontecer espontaneamente, mas em se tratando de trocas interdepartamentais, é importante criar programas e uma estrutura para que esse tipo de aprendizagem realmente ocorra.
Na Prudential, um funcionário de TI pode pedir que um colega gaste dois ou três almoços compartilhando sua experiência e vice-versa. Cada lado deve desenvolver um programa sobre o que vai ensinar, para garantir que a experiência não seja somente uma visita, mas uma aprendizagem real. Nessas ocasiões, o almoço é fornecido pela companhia.
5 – Trocas com outras empresas da mesma área
Murabito, da farmacêutica Cubist, encontra-se mensalmente com outros líderes de empresas farmacêuticas de sua região para discutir alguns pontos importantes sobre a área de tecnologia das companhias. Para compartilhar experiências, as empresas criaram um modelo de colaboração, onde funcionários fazem visitas técnicas em outras compnahias para aprender o que acontece por lá.
Recentemente, um analista de negócios da Cubist esteve durante duas semanas em uma outra companhia que atualizava seu sistema de segurança de produto. Assim, ele pode acompanhar desafios e sucessos no projeto, trazendo lições para sua própria empresa. Com parcerias do tipo, as empresas pagam no máximo o transporte e o almoço dos funcionários que estão recebendo qualificação na prática.
6 – Criação de um programa formal de mentores
Uma das grandes dificuldades dos executivos é estabelecer um programa de mentores adequado dentro da empresa, sem consultoria. No entanto, os programas formais, externos, podem custar de 5 mil a 10 mil dólares por pessoa, anualmente.
Assim, vale a pena o esforço em fazer dentro de casa. Catherine, da Prudential Mortgage Capital, fez isso recentemente em sua organização. Ela selecionou dez dos melhores líderes da empresa que se propuseram a serem mentores. Depois, pediu que os funcionários se inscrevessem no programa, caso estivessem interessados, selecionando os dois com melhor potencial.
Para ter certeza de que ambos dedicassem o tempo adequado à tarefa, Catherine elaborou um plano que previa compromisso de nove meses, encontros de duas horas fora do local de trabalho uma vez por mês, além da criação de metas.
Os pares construídos foram os mais diversos, misturando líderes de negócios com profissionais de tecnologia e, de acordo com Catherine, já está rendendo bons frutos.
